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企業績效考核與人事管理

來源:論文聯盟  作者:李玲 [字體: ]

企業績效考核與人事管理

一、引言
  企業員工考核是人的社會化體現,同時是公司進行人事管理的基礎環節,作為一種可以充分反映人與事的關系和規律始終處于企業管理和理論研究的中心地帶。企業若想使員工成為企業發展的核心競爭力,必須實行有效的績效考核,優化人事管理,使其與公司的發展相協調,并形成促進公司發展的正向應力。
  二、企業績效考核與人事管理的關系概述
  現代企業管理下,人事管理與傳統的人事管理有所區別。傳統人事管理的重點落在“事”上,而當今的人事管理是以“人”為核心的,實行長期的發展戰略,通過動態的方式激發員工的創造性和能動性,促進員工的個人價值與企業效益的最大化。而績效考核是實現有效人事管理的重要內容,所謂績效考核按照一定的標準和指標,對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估,將評估結果作為規范員工工作行為,引導其提升工作業績的過程和方法。它為企業的人員調動、薪酬調整等提供依據,同時促進崗位職責最大化的落實,提升企業整體管理的有效性。另外,績效考核的結果落實,將對企業的發展戰略、企業文化建設起到推動作用,促使企業形成良好的運作氛圍,維持可持續發展。
  三、我國企業人事績效考核的現狀及問題
  績效考核正在逐漸被國內企業所認知,且逐步走向規范化、體系化的道路上,為了使績效考核更具先進性,部分企業向國外企業學習,將國內績效考核與國際接軌,將績效考核納入員工的發展規劃中。可以說,我國企業績效考核正在走向正規,但在績效考核的發展道路中,仍存在一些不可被忽視的問題。
  1.績效考核在許多企業仍然得不到有效的重視,甚至對于一部分企業而言,績效考核形同虛設,考核只是走過場,對績效考核的結果也僅當做形式,沒有被有效利用。尤其是家族式企業,企業內部人員的關系錯綜復雜,績效考核也難以推行。
  2.對于績效考核的認知有偏差,許多企業員工乃至管理人員僅將績效考核作為衡量員工工資的一種計量手段,并沒有將績效考核與企業文化建設、公司的發展戰略聯系起來。并且部分公司片面的將績效考核作為績效管理的全部內容,從而沒有建立起完整的績效管理機制,使得績效考核的計劃和目標有所偏頗。
  3.存在“一言堂”的績效考核制定。對于大部分企業而言,績效考核的標準是由公司高級管理人員制定的,中層管理人員的參與程度偏低,更不用說基層的員工了,績效考核的指標要么過于主觀,使得考核易出現人為偏差,或者考核的量化指標不合理,缺乏關鍵考核指標,使得績效考核出現與基層員工的實際工作相脫節。且績效考核的周期一概而論,不同工作崗位的工作周期是有所不同的,且產生工作效果的時間長短不一,有些企業的績效考核周期非常短,月度考核、周度考核比比皆是,這使得許多具有階段性的工作的成果難以在考核中體現,使得有些員工的績效考核結果不理想,進而影響其工本文由論文聯盟http://www.vxsdm.club收集整理作的情緒,這對企業的發展是十分不利的。
  4.績效考核的連貫性不足,機制不完整。在我國的許多企業中,績效考核的動力不足,缺乏有效的傳導溝通機制,當做孤立的測評,與企業的其他管理環節相脫節,績效考核的結果落實不下去,績效考核的實際作用得不到體現。有的企業缺乏績效考核的實際運行環境,其他機制的不健全,使得績效考核不能按照規范的程序執行,被簡化的績效考核,缺乏連貫性,績效考核難以被有效推行。
  四、實行有效績效考核,提升人事管理效果
  1.加強企業對績效考核的認識,促進績效考核的推行
  要實現有效的績效考核,推動企業的人事管理,需要企業深刻認識到績效考核的作用。由政府部門組織,并配合其他的企業管理培訓機構,開展績效考核的知識學習。
  (1)使企業明確績效考核是使企業維持發展動力的必要措施,且有助于企業建立起良好的企業文化,正確的企業戰略,從而形成良性發展的氛圍。
  (2)扭轉在家族式企業績效考核難以推行的現象,推廣用人唯賢而非用人唯親。
  (3)績效考核要與企業的整體管理相統一,形成連貫性的管理,這樣才能發揮績效考核的作用。
  2.建立完善的績效考核體系,使其科學化、規范化、系統化
  要想落實績效考核的作用,就需要建立完善的績效考核的體系。
  (1)績效考核體系的制定應是企業全員共同參與的,而非企業高層管理者的“一言堂”。由企業的高層管理者與中層管理者共同協調,在制定的過程中廣泛收集員工的意見和建議,從而使績效考核與員工的實際情況相統一,并形成一定的員工心理基礎,在這個過程可以加強企業員工對績效考核的心理認識,使員工認可公司進行績效考核的行為不是單純的“苛扣工資”,而是為了員工的未來發展。
  (2)要對工作進行科學的分析,這是績效考核標準有效制定的基礎。對于不同工作的崗位職責進行細分,考核信息的收集要具有全面性,根據工作的不同對信息的側重要有所不同,且依據工作完成的周期,效果呈現時間的長短等,確定考核周期,盡量避免頻繁而短促的考核時間,這會使得考核結果的呈現存在偏頗。
  (3)執行考核的人員要進行合理的選擇,其要具有一定的權重,且品行好,具有代表性。一般來講企業的考核由部門負責人來執行,因此,必須保證部門負責人滿足執行考核的指標,避免人為因素影響考核結果的公正性。同時根據部門之間的關聯性,采取多部門聯合考核或員工有效互評的多層次考核機制,增加考核的嚴謹性。當然執行考核的人員要少而精,使考核具有效率。
  (4)選擇科學的方法和工具來制定考核標準,其與工作分析的結果相統一,這是績效考核工作成敗的關鍵。比如目標管理考核法、關鍵績效指標考核法、平衡積分卡考核法等。且各種考核方法要與員工的工作相結合,對于基層員工、中層管理人員、高層管理人員應選用不同的考核工具和方法,根據考核需要可以將績效考核的方法相結合,從而發展出對企業更有針對性的績效考核方法。
  3.落實績效考核的結果反饋,重視績效考核的溝通問題
  績效考核不是孤立的對員工進行測評,而是為了將測評的結果落實下去,形成對員工的有效促進力,使員工產生自我進步發展的能動性。而使結果可以被有效落實的方法,首先就是要注重溝通,對員工進行必要的心理建設,績效考核結果的反饋要是積極的正面的,而不是對員工一味的訓斥和指責,要觀察員工的日常行為,與員工進行溝通和討論,要讓員工明確為什么會出現問題,怎么做才能解決問題,提升工作效果,要在員工的自我反省與必要的指導下,使員工在工作崗位上實現長期發展和提升。反饋的原則要對事不對人、側重思想、經驗的分享、把握良機,適時反饋等,以便準切的了解變化的原因,并進而采取針對性的措施。
  將績效考核結果與企業的其他管理機制結合起來,優化薪酬制度、獎懲制度的設計。使薪酬階梯化、獎勵有有效化,懲罰適當化,對員工的獎勵不僅限于物質上的獎勵,應該從員工的實際情況出發,豐富員工的精神生活,將考核結果化作公司管理的積極應力。
  五、結束語
  綜上所述,企業績效考核與人事管理的關系密切,且影響企業的可持續發展,需要建立科學、規范的績效考核標準,并具有完善的考核流程,與企業的其他管理結合起來。績效考核的制定要與企業的實際情況相統一,不能一味的模仿和復制,具有針對性的績效考核才能真正發揮效用,從而增強企業在市場中的核心競爭力,使企業長期立于不敗之地。

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